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中国供应商如何把握全球战略采购的机遇 |
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www.56en.com 来源：中国国际招标网 2008-4-7 9:21:11
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中国战略采购的现状
目前有超过30%的财富500强企业开始在低成本国家进行采购，其中更有超过80%的企业希望加大在低成本国家/地区的采购规模。同时关注中国的企业，从5年前的主要是跨国企业，扩展到现在的许多中小型企业也开始关注中国，希望找到节约成本的机会。中国的宏观环境使中国逐渐成为低成本国家采购的焦点，成为对跨国买家极具吸引力的采购市场。中国以其在劳动力与原材料密集型行业所具有的价格优势，有些产品在全球已经成为主要的供应商，例如：铸造、锻造和机械加工类产品。
竞争压力、利润最大化和降低成本仍然是外国企业在中国及其他低成本国家采购的主要动机，同时也有协助当地生产/销售活动的因素。如今国外企业使用不同的途径同中国本土企业建立了广泛的联系。他们中的一些在中国建立了全球采购办公室(IPO)，另一些则向第三方服务提供商、代理商或者咨询公司寻求帮助。
面对国外采购者，为什么有些供应商表现出色，有些则差强人意？
当然，总的结果是非常积极的。在中国采购的国外企业一般能节省10%-20%的成本。但是理特的顾问在与专业采购人士和跨国公司的采购经理谈话时感到，他们对中国供应商有一些担心和抱怨。比如：一个很大困惑就是：尽管某些产品可能存在众多供应商，但是往往只有一小部分能通过供应商认证。尽管有些企业拥有非常吸引人的设备和基础设施，很容易被列入候选名单，但是最终确不能通过评审。另一方面，如果横向比较不同跨国公司的中国供应商名单，会发现有些供应商的出现频率非常的高。仔细研究比较不同不同供应商的情况与资质，就会发现：最终胜出的企业往往是那些更了解国际采购程序的企业。
因此理特公司的顾问认为有必要向国内企业介绍全球采购的程序并提出相应的建议，来帮助他们抓住汹涌而来的机会。
为什么国外企业要到中国来采购？
供应商可以简单地认为战略采购就是：“跨国公司通过分析数据后，对买什么，为什么买，如何买，如何使用等问题，有了充分的认识，并对特定的原料与服务的供应链进行优缺点分析，最终找到降低成本和改善供应商绩效的一种方法(战略)。
战略采购的众多挑战包括：关于如何建立新的组织架构来适应采购方式的转换，如何选择与保留供应商，新的购买决策标准是什么和如何在供应商之间进行分配采购等，战略采购的最终目标是确保跨国公司实现价值最大化。
在介绍特定的采购流程前，有必要解释其中的关键原则，以让中国供应商了解买家的需求和其最终的期望结果：
战略采购时跨国公司在想些什么？
实现最低的总体成本：跨国公司内部会成立一个由各相关职能部门组成的专家小组，借助他们的经验和见解来了解公司的支出模式、用途、总体成本等来评价供应商。在很多情况下，小组成员来自采购、财务、市场和运营等部门。这一经过能力与观点平衡后的运作机制，保证了在公司利益最大化的基础上，将所有相关问题都纳入考虑范围
或许对中国供应商而言这是一个全新的概念。但是战略采购确实是建立在总体成本优化原则上的。对于买家来说，对特定材料或服务以及相应供应商的选择并不只根据采购价格，而要根据对整个产品生命周期成本的评估，这是非常重要的原则。这些成本可能包括购买、安装、使用、维护以及试用不同供应商产品时的处置成本。也就是说，甲供应商的产品价格比乙供应商的低并不必然意味着甲供应商就胜出。因为，如果甲供应商的产品可能更容易损坏，导致运营、维护/维修的成本就很高，从而增加了总成本。中国的供应商必须明白买家在比较不同供应商的产品或服务时采用的是更广义的成本概念-总体成本。
战略采购最终导致与买家与少数供应商间的关系得到了加强(这对中国供应商来说是非常具有吸引力的)-战略采购的一项主要原则即是通过有组织的平衡公司的整体支出，与选定的供应商进行合同谈判(在成本、服务及绩效的基础上)，形成长期的战略合作伙伴关系。这一方法不仅减少了供应商的数量同时也降低了总体采购成本。
跨国公司的战略采购流程是什么样的？
战略采购流程本身是比较直截了当的，主要有六个部分：
了解采购的类别：即了解公司支出模式与相应购买方式
确立战略：根据得到的事实，在分析供应商和行业的基础上决定如何招标，同时还会评估产品的总体成本
确认供应商名单：根据之前对供应商及行业的研究以及企业对成本、绩效和服务重要性的理解，确定一份潜在供应商名单。设计一套评估标准或者“记分卡”来选择供应商和产品招标战略。例如，是在全公司范围招标还是在某地区？针对单个或多个地点与应用进行招标？这一战略还包括设计供应商如何投标，招标时限，以及以怎样的形式回答供应商的提问？
进行招标：根据供应商对专门设计的问卷的回答，进行综合评估。这一步涉及向供应商发标书，筹备和举办“供应商日”，接受标书，根据确定的标准分析标书，并选出最合适的供应商(们)。再次强调的是战略采购流程的目的并不是要确定单一的供应商-小组必须谨慎客观地保证保被选中的供应商不是因为：熟悉而是其优势及增加本公司公司赢利的能力而被选中的
合同谈判：在这一阶段，评估小组与供应商进行谈判，确定合同条款。对供应商标书和企业现有的合同进行彻底的对比审核。
执行：在确定供应商(们)后，在其他采购和合同管理人员的支持下，小组与供应商协商、确定最终的合同文本。这可能包括明确的绩效评估方式、激励条款、协商标的成本与售后服务水品。可能还包括执行跟踪系统以监管供应商绩效，管理合同，以及建立供应商/企业沟通渠道
如何把握机遇-给中国本土企业的建议
由于中国与其他国家的商业环境和文化不完全相同，要求中国公司百分之百配合国外采购者是不切实际的。但有些环节的改善，的确可以帮助中国企业与国际买家合作得更好：
抱有合理的预期
首先，要耐心。不要期待很快就能签约得到大合同。买家需要时间来完成上述的整个采购和评审流程。还存在许多的反复，比如超过两轮的供应商评审或多次交样
其次，面对每一份调查问卷和报价书保持连续积极的态度。很显然不可能每份调查问卷和报价书都能最终变成订单。理特的顾问看到许多这样的例子，在多次投标失败后，供应商就失去了参加其他竞标的兴趣
中国供应商必须明白国外企业寻找的是长期合作伙伴。对他们而言，选择在未来5年到10年的合作伙伴是至关重要的决定。这一决定可能对采购企业的业务产生巨大影响。
制定正确的企业战略
只有正确的战略才能带来赢利，虽然制定正确的战略是中国本土企业最大的挑战。没有人会愿意与一家不了解自身条件、对未来又没有明确战略的企业合作。
中国企业应该仔细评估自身的核心竞争力。他们自己先要搞清楚：能向国外客户提供什么样的服务，是合格的制程、技术或者其他。其次也是最重要的是时刻思考如何为潜在客户提供增值服务。永远记住买家注重的是最低的总体成本。做一切可以降低总体成本的事，这样不仅给客户带来好处，最终也会使自己获利。供应商积累了一定经验和能力后，他们要经常审视自身的战略和进行必要的修正
引入相应的流程与组织结构
目前大多数中国本土企业还未准备好与国外客户开展合作。他们普遍没有采用合适的流程和组织结构来应对买方的寻价过程。例如，最令国外客户灰心的经历之一就是：在与供应商5个不同的人电话联系后，仍然不能确定要把调查问卷发给谁，谁又会负责回复。
中国供应商必须引入与重要的采购步骤相适应的流程和组织结构来抓住每一个可能的商机。
或许本土企业需要做的第一件事就是抓住向采购经理们展示自己的每一次机会，例如制作精美的网页来介绍公司概况，或者加入主要的行业目录。所以这些的目的都是保证买家可以从不同的渠道找到自己。
之后中国公司需要设计合适的流程和组织结构，来应对随之而来的供应商信息调查问卷、供应商询价书和供应商评审。在此有一些关键点供应商需要注意：
合格的接待团队：最佳的模式是公司成立跨部门的接待小组，全权负责供应商信息调查问卷、供应商询价书和供应商评审。团队的资质和能力将很大程度上影响整个过程的进度。一个能用流利的商务英语同外方交流的员工可以大大增强买家的信心。
固定的联络人和联络方式：在许多情况下，供应商一方频繁地更换联系人，会给采购方带来很多的麻烦。
遵守时限：调查问卷和询价书都标有截至日期。供应商应该采用标准的内部文件处理流程来保证回复的及时性。
数据的真实性与准确性：由于所有的评估都建立在供应商提供的材料的基础之上的，供应商必须保证这些数据是真实而不是人为捏造的。
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