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曾新生：向市场导向转型 |
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www.56en.com 来源：中国物流设备网 2006-5-11 10:48:33
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固特异中华区董事长兼总经理曾新生，带领公司从生产导向走向市场导向。
编者按：在过去的2005年，固特异轮胎橡胶公司在亚洲硕果累累：净销售额达到14亿美元，比2004年上升8.5%；税前净利8,380万美元，比上一年增长37.3%。其中最让固特异惊喜的是中国市场的成绩。
随着2005年3月固特异大中华区董事长兼总经理曾新生的上任，固特异中国发力的大幕就徐徐拉开了：4月，公司将亚太地区总部迁至上海，并提出2010年实现在中国的采购份额达到10%的发展战略；5月，固特异决定在大连工厂投资1,800万美元，生产采用全球最新科技的“缺气保用”轮胎，成为第一家在中国制造“缺气保用”轮胎的公司；7月，固特异全国首家授权服务中心在上海开业，并在随后短短6个月内一口气开设了300家新店；12月，公司推出了Excellence系列轮胎，这款专门针对中国市场设计的产品，将固特异2005年的中国表演秀推向了高潮。
曾新生将这场轰轰烈烈的表演看作公司转型的一个开始。“如果说固特异在中国的前十年是以生产为导向的积累期，未来的十年我们会从生产导向走向市场导向。”
去年固特异在中国实施了一系列新的战略举措，如此发力的背景是什么？总体战略是怎样的？
固特异以前的战略基本上以配套为主。在上世纪90年代，国内中高端的汽车产品差不多都使用我们的轮胎。
前两年这样做是正确的，但是并不适合未来的发展。随着中国消费者汽车拥有率的增加，轮胎零售市场势必大幅增长。
2005年，我们重新研究战略布局的时候，发现在零售市场，跟竞争对手相比我们有几个弱点：一个是因为过去专注于配套，零售市场我们没有一个可以赢利和发展的商业模式；第二，因为我们切入得比较晚，所以在零售店布局的面来说，我们处于劣势，基本上我们和竞争对手的零售店的比例是1∶2或者1∶3；第三，我们在组织架构上，因为专注于配套，在零售方面没有执行团队。2005年我们的工作重心基本上就是为了解决这些问题。
针对第一点，我们在去年7月份建立了一个商业模式，就是固特异服务中心这个模式，目前已经被证明是成功的模式。我们的加盟店，开业3个月以后的平均营业额增长了44%。一般来说，3个月是一家店的摸索期，3个月之后就相对稳定了。针对第二点，在过去半年时间内，我们已经把在零售市场的布局补足了，虽然还没有占优势，但基本上拉平了。针对第三点，我在去年重组了组织架构，从各行各业吸引了最优秀的销售和市场人才，这些人才基本上都有过在零售市场10年以上的经验。
很多人都会问：固特异去年一年时间怎么会做这么多事情？最主要就是我们的人才。他们很清楚消费者的需求，知道一个成熟的零售模式是什么样的，所以整个商业模式的建立只花了大约4个月时间。
另外，去年我们推出的Excellence轮胎，是我们在中国的一个创新产品。过去轮胎企业在中国市场上推行的轮胎产品，一般都是在国外市场销售成功的产品，再拿来中国。Excellence是第一次以中国消费者需求为导向进行研发制造的产品，适合中国的路面特点。产品行销得非常好，证明我们的产品和策略是成功的。这也说明了我们要转型为以市场为导向的公司。
固特异后发制人的关键是什么？
第一点，我们目前在中国已经有一流的工厂 ，可以生产任何高端的产品，包括最新的"缺气保用"轮胎。而就我所知，其他的竞争品牌的中国工厂都没有这个能力。
同时，我们过去在配套市场跟高端的汽车生产厂商建立了良好品质的口碑，而在零售市场，所有的市场参与者都在摸索阶段，我们占了绝对优势，因为我在零售市场有20几年的经验，很清楚怎么布局。
第二点就是刚才提到的人才优势，这些有丰富经验的销售、市场人才是其他公司没有的。其实除了产品差异性以外，每个行业都差不多，管理是互通的。如果你问我的战略优势和竞争核心在哪里？我可以很不客气地说：我的人才是第一的。
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